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    企業績效考核相關問題分析

    閱讀:1493次 發布日期:2019-06-19

    A企業從2006年開始實施績效考核,目前績效考核的做法是:每個部門都有一張相應的通用績效考核表,主要是由行政人事部提供考核工具,組織各個部門設計本部門的績效考核指標;各個部門設計好本部門的績效考核指標再反饋給行政人事部;由總經理、董事長審核修訂好考核指標后再反饋給各個部門。
    每個季度末,直接上級對員工的考核進行定量評定。考核結果與員工月度的工資不掛鉤。員工年底獎金發放時,會參考績效考核的結果,但沒有具體的計算依據。
    平常由于考核與大家切身利益并不相關,員工大多不關注績效考核。到年底發獎金時,大多數員工對績效考核結果頗有爭議,認為其績效考核結果不能反應個人的績效表現。管理人員對績效考核也不重視,普遍認為績效考核就是對員工“打打分”,起不到實質性的作用。
    一、A企業績效考核問題分析
    筆者通過資料閱讀、中高層員工訪談、問卷調研等多種方式,對A企業績效考核現狀進行了調研診斷,對A企業績效考核存在的問題進行了系統分析。
    問題一:績效考核的理念有誤區。大多數管理人員認為績效考核僅僅是發獎金的工具,甚至有些領導認為是為了扣罰員工而考核。抱著這樣的理念,員工對考核也普遍有抵制與厭惡的情緒。公司上下,普遍對績效考核的概念并不了解,對績效考核的作用也沒有正確的認識。
    大家對績效考核工作職責認識有偏差,認為“績效考核”僅僅是人力資源管理部門的工作,與自己部門的工作關聯度不大。尤其是管理人員沒有認識到“績效考核”是其管理下屬一項重要的管理工具。每次到考評的時候,大家都隨隨便便填些表格,完成任務就了事,考核流于形式。
    問題二、績效考核的指標設置不科學。目前對員工的績效考核指標不是由公司的戰略指標層層分解而來,沒有和企業的戰略緊密結合。在績效考核具體的指標設定過程中,沒有將公司的戰略管理目標融入到其中,造成企業績效考核不能與企業的發展緊密聯系,不能體現個人績效對部門績效的貢獻進而對公司整體績效的貢獻,往往只是局部的提高和改進。
    其次,績效考核指標的主觀隨意性較大。在指標的設定過程中,沒有從員工的工作職責出發設計考核指標。對某些員工的重要考核指標缺失,主要工作沒有考核到位。同時,又有部分指標,與員工工作內容不相關,員工主觀不能影響考核結果。容易造成員工不滿,失去績效考核的公平性。
    再次,績效考核指標的設定內容不完善。很多部門的領導,隨時安排的任務沒有納入考核體系。考核指標設立的比較模糊,沒有具體的考核工作事項,很難獲得客觀的績效評價。
    問題三、績效實施過程沒有監控。由于大家對績效理念認識的誤區,僅認為績效考核就是發獎金、扣工資。所以,在績效實施過程中并沒有對員工的績效實現情況進行監控。在實施績效考核的環節過程中,沒有通過溝通、反饋等方式,指導和幫助下屬實現預期的績效。
    問題四、績效反饋與激勵機制不健全。績效考核的最終目的是要激勵員工,為實現企業的總體目標不斷努力,通過績效考核的結果不斷改進員工的工作態度、工作方式和工作方法,達到提高績效的目的。然而,A企業沒有績效反饋機制,員工并不清楚自己的績效完成情況如何,應該如何改進。同時,目前績效結果激勵機制單一,僅與員工的年終獎金掛鉤,未與員工的晉升、培訓、職業發展相關聯。績效對員工的激勵性不足,也導致員工對績效普遍不關注,績效考核發揮不了應有的作用。

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