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    薪酬管理的特殊性和誤區分析

    閱讀:762次 發布日期:2019-03-17

    所謂薪酬管理,是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中,企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時,作為一種持續的組織過程,企業還要持續不斷地制定薪酬計劃,擬定薪酬預算,就薪酬管理問題與員工進行溝通,同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。

    薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題,主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標,企業經營對薪酬管理的要求越來越高,但就薪酬管理來講,受到的限制因素卻也越來越多,除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外,還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素。

    薪酬管理的特殊性

    薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言,有一定的特殊性,具體表現在三個方面。
      1、敏感性

    薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分,因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下,薪酬直接影響他們的生活水平;另外,薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現,員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。

    2、特權性

    薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目,它幾乎是公司老板的一個特權。老板,包括企業管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾,并影響投資者的利益。所以,員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。

    3、特殊性

    由于敏感性和特權性,所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外,由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型,如崗位工資型,技能工資型,資歷工資型,績效工資型等等,所以,不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。

    薪酬管理的原則

    1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用,和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。
      2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素,考慮外部競爭性、內部一致性要求,達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。
      3、透明性原則薪酬方案公開。
      4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
      5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
      6、經濟性原則要求比較投入與產出效益。
      7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
      8、方便性原則要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。

    薪酬管理的內容

    1.薪酬的目標管理,即薪酬應該怎樣支持企業的戰略,又該如何滿足員工的需要;

    2.薪酬的水平管理,即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求,并根據員工績效、能力特征和行為態度進行動態調整,包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平,確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平,確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;

    3.薪酬的體系管理,這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理,還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理;

    4.薪酬的結構管理,即正確劃分合理的薪級和薪等,正確確定合理的級差和等差,還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要,合理地確定工資寬帶;

    5.薪酬的制度管理,即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化,誰負責設計和管理薪酬制度,薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。

    薪酬管理的目標

    1.吸引和留住組織需要的優秀員工;

    2.鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力;

    3.鼓勵員工高效率地工作。

    薪酬管理的誤區

    1.高估作為一種獨立系統存在的薪酬的作用

    從總體管理流程來看,薪酬管理屬于企業人力資源管理的一個末端環節,它位于一系列人力資源管理職能之后,尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之后才能得到的一個結果。但是,薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞,薪酬分配本身既是一種結果,同時也是一種過程。進而言之,薪酬系統本身所規定的分配方式、分配基準、分配規則以及最終的分配結果,會反過來對進入價值創造過程的人的來源以及價值創造過程本身產生影響。也就是說,薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新的愿望,也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。

    目前,我國相當一部分企業將薪酬當做對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段,相信重賞之下,必有勇夫,只要工資高,一切都好辦;只要支付了足夠的薪水,企業在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩,比如更容易招聘到一流的員工,員工更不容易離職,以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業中,薪酬往往成為企業激勵員工的一個撒手銅,加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。

    根據赫茲伯格的雙因素理論,薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產生不滿感,但是并不能自然導致員工產生滿意感。事實上,這種情況在我國許多企業員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發揮,以及尋求適應自己的企業文化和領導風格而辭去高薪酬的工作,寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實上,很多時候,當員工抱怨對于企業的薪酬水平不滿時,真正的原因并不一定是薪酬本身有問題,很可能是員工對于企業人力資源管理系統的其他方面有意見,只不過是借薪酬說事罷了。這時,加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導致的心理損失提供一種補償,卻絲毫不會產生企業所期望的激勵效果。

    2.薪酬結構零散,基本薪酬的決定基礎混亂
      從我國很多企業的工資表上,你都能看到多達五六項、七八項甚至十幾項的工資構成,看上去甚是復雜。究其原因,就在于許多企業的薪酬體系設計是一種機械式的設計思路,認為薪酬中應當體現的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費用等等,都必須在薪酬結構中單獨設立這么一個板塊。事實上,很多時候,企業的薪酬構成被劃分得越是支離破碎,員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現,因為既然你單獨設立一個薪酬項目,那么大家必然要多多少少都拿一點。不僅如此,薪酬構成板塊過多還會造成另外一個不利的后果,這就是,員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入,更看不到企業的薪酬系統鼓勵什么,與企業的戰略之間是一個什么樣的關系。
      從我國企業的實際狀況來看,對于管理類、事務類以及生產類的員工來說,以職位為基礎的基本薪酬決定方式起碼在現階段是比較適用的。但是,需要指出的一點是,即使是在我國一些明確實行了崗位工資的企業中,在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區。在我國的許多企業中,作為基本薪酬決定依據的與其說是崗位,不如說是行政級別或者是人員類別,而不是真正意義上的經過分析和評價之后確定的崗位。比如說,很多企業的部門經理都拿基本相同的薪酬,理由是他們屬于同一類崗位,但事實上,不同部門經理所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻差異非常大,你可以說他們是在同一個行政級別上,卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。對一些規模較大的電信企業以及保險企業中進行實際量化職位評價的結果表明,不同的部門經理職位通常可以被劃分為三到四個不同的崗位等級。
      對企業來說,對技術類人員實行以技能為基礎的基本薪酬決定方式,可能是比較合理也比較有利的。只不過在實行技能工資制的情況下,企業必須制定出明確的技能等級評價以及再評價的方案,而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業單純依賴國家的職稱評定系統來界定技術類人員技能等級的做法,已經遠遠適應不了人力資源管理的需要,企業必須自行研究制定適用于本企業技能資格的等級標準,并定期進行評價和重新評價,這樣才能保證技能工資制真正落到實處。

    3.薪酬系統的激勵手段單一,激勵效果較差
      在基本薪酬差距一定的情況下,薪酬對于員工的激勵主要取決于兩大主要工具,一個工具是績效加薪,另外一個工具是獎金的發放。所謂績效加薪,就是在員工現有基本薪酬的基礎上,參考市場薪酬水平,同時主要根據員工的績效評價結果(有時還要考慮員工所在部門的業績以及整個公司的業績)來增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎金也是一個主要與員工個人的績效相關的現金獎勵。但是兩者之間存在一個具有較大差異的特征:績效加薪會導致員工的基本薪酬不斷提高,而獎金則大多屬于一次性支付的性質,獎金的發放并不改變員工的基本薪酬水平口績效加薪具有一種剛性特點,盡管每次加薪的幅度往往不大,但是久而久之就可能導致企業在不知不覺中,將員工的基本薪酬提高到對成本構成較大壓力的地步。而與此同時,這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當然的既得權利,而不是一種激勵性的力量。因此,企業可以在績效優異時支付較高水平的獎金,而在績效不佳時適當控制獎金的發放,從而適當控制成本。
      當前,在我國許多企業中,生產工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理,越來越接近市場的要求,但是對于管理類、事務類、技術類以及一些營銷類員工的薪酬體系設計卻仍然有著濃厚的傳統的計劃經濟體制的色彩。許多企業喊了很久要拉開企業內部的收入分配差距,但實際上卻往往是雷聲大,雨點小。我們知道,員工的收入差距,一方面應當取決于員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況,另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業績。

    如何提高薪酬管理的滿意度

    員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意,使其能更好地為公司工作,是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高,薪酬的激勵效果越明顯,員工就會更好的工作,于是就會得到更高的薪酬,這是一種正向循環;如果員工對薪酬的滿意度較低,則會陷入負向循環,長此以往,會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度,取決于薪酬的社會平均比較和公正度。
      社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較,如果發現自己的薪酬高于平均水平,則滿意度會提高,如果發現自己的薪酬低于平均水平,則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估,確定能吸引員工的薪酬標準。
      公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上,人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度,就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后,降低對薪酬管理公平度的認同。另外,如果沒有對公平度的認同,員工也會很難認同薪酬與績效間的聯系,從而降低績效考評的效果。
      提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業同崗位的薪酬水平之上,這樣有利于員工的穩定和招募。
      公平度是員工的主觀感受,人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然,薪酬制度在不適應公司發展的需要時,可以進行修訂,但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上,人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程中,而不是薪酬管理的結果上。
      比如,在制定薪酬制度時,我們可以讓員工參與進來。實踐證明,員工參與決策能使決策更易于推行。一些老板和管理者擔心,員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向于員工自身的利益,而不顧及公司的利益。這個問題在現實中是存在的,但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來討論分歧點,求得各自利益的平衡。實際上,員工不會因為自身的利益而導致不負責任的決策。
      員工參與或不參與的區別僅在于:如果員工參與,在政策制定之彰就會發現并解決問題;如果員工不參與,當政策執行時,同樣會暴露出問題,但這時往往已喪失了解決問題的時機。
      另外,人力資源部門還要促使老板、管理者和員工建立起經常性的關于薪酬管理的溝通,促進他們之間的相互信任。總之,溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法,從而提高對薪酬管理的滿意度。

    經典案例: IBM的薪酬管理

    如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的,并完全遵從這種機制的裁決,是企業激勵機制成功的標志。IBM的薪金管理非常獨特和有效,能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的效果,IBM將這種管理已經發展成為了高績效文化。
      每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡,自己去年干得如何,通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜,但里面不會有學歷工資和工齡工資,IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系,工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM,你的學歷是一塊很好的敲門磚,但絕不會是你獲得更好待遇的憑證。

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